VOL.45 リスケの返済額は「資金繰り表」で交渉する

リスケジュール(以下リスケ)を実施している企業は6か月または1年ごとに「返済額」の見直しを行っていきます。

その際、今度の返済額をいくらにするのか?が一番の交渉ポイントになります。


銀行が求める返済額に果たして根拠はあるのか?銀行に対してどのように交渉したらよりのか?について今回はお話しさせていただきます。

▽銀行は「損益計算書」からの「簡易キャッシュフロー」でしか言ってこない

銀行は、直近の決算からの簡易キャッシュフロー(以下CF 税引き後利益+減価償却費)にて話をもってきます。

銀行が使用している「経営改善計画書」の書式にも簡易CFの数字がよく登場します。

ただし、実際に「簡易CF」が企業の正確な姿を表現しているでしょうか?

たとえば
「簡易CFが10M計上」している企業の「現預金が前期比+10M」になっているとは限りません。
(元金返済がなかったと仮定します)

考えられるのは

1.在庫が増えて、帳簿上は利益が出ている
2.仕入れサイトが早くなって現金が減少している
3.売掛サイトが長くなって、現金が減少している

などです。

つまり、帳簿上のCFと実際の手元預金の増減は一致しないのです。
なのに、銀行は簡易CFにてごり押ししてきます。

なぜでしょうか? 理由は簡単です。

「資金繰り表を起こす実力がない」そして「簡易CFにて交渉と教えられている」からです。

▽現預金の動きを正確に表現できるのは「資金繰り表」しかない

簡易CFと実際の現預金の動きが一致しない以上、正確な現預金の動きを表現するには「資金繰り表」を作成して、交渉するしかありません。

私は、「資金繰り表1枚」にてクライアントの銀行交渉を行っております。

資金繰り表といっても、発生ベースの「売上」や「原価」の情報も加味したうえで、資金繰りがどのように変化しているかを説明しております。

また、年間の「資金繰り表上の利益=資金繰り上の経常収支」の多くても「50%」を上限として返済に充てるようにします。

リスケ中の企業は、「新規の借り入れが難しい」ことから、いかに「手元預金を向上」させながら「継続的な元金返済」を行えるかが大きなポイントになります。

中小企業は「資金繰り表」を常備していないところがほとんどだと思いますが、銀行の「表面的な言い分」に負けないためにも「資金繰り表が作れる」体制を構築することが、ご自身の会社を守ることになります!

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VOL.44 経営改善計画書の価値は『80%達成ルール』にある

リスジュール(以下リスケ)を実施している企業は「経営改善計画書」の提出をすることが義務になっております。
その際に、どのくらいの達成度だと銀行が納得するかの話によくなります。

つい、先日もクライアントの取引銀行と話をした際に、達成ラインの話が出ておりました。

今回は金融機関でのルールとなっている「80%ライン」についてお話をさせて頂きます。

▽「80%」のラインは「金融検査マニュアル」が根拠にある。

改善計画書の計画値に対しての「合格ライン」というものがあります。
それは「80%」達成ルールというのが「金融検査マニュアル」に記載してあるのです。

皆さんもご承知のとおり、「金融検査マニュアル」はH30年度末にて廃止する旨、金融庁から公表されています。

しかし、この考え方は「金融検査マニュアル」が廃止になっても、変わらない考え方だと思います。

70%だから「不合格」とかの意味ではなくて、計画値が「絵に描いたモチ」にならないためにも、数字の根拠はしっかりして欲しいとの意味が込められているのです。

つまり、計画値の50%も達成できなければ、「計画書の意味はない」と判断されてもしょうがないことも意味します。

▽計画値の作成根拠は「過去の実績値」の積み重ねしかない

先日、クライアントの取引銀行の担当者と話した時にも「本部を説得するためにも、将来の計画値の根拠を説明するには、過去の実績値からの説明が欲しい」との話が出ておりました。

具体的に言いますと 「売上」=「客数」×「客単価」の項目ごとに説明することです。

1.販売「台数」や「客数」の実績から、将来の台数や客数を設定する
2.将来的に「台数」や「客数」を増やすのであれば、どんな「施策」を行い、その「施策」の効果をどう考えるかを説明する。
3.「販売単価」「客単価」の上昇についても過去の実績値からの上澄みへの施策の説明がいる。
4.売上回復の具体的な根拠がなければ、「固定費削減策」を前面に出すこと

といった内容が銀行からの要望です。

4については、私は好ましいとは思いませんが、銀行が大好きなのは「固定費削減」です。
その理由は、皆さんもすぐに分かると思いますが、「効果」が具体的に出るからです。1~3については、あくまで将来の「仮説」になってしまうことから、なかなか納得しない感じです。

とはいえ、経営改善を行う上で、1~3の項目は避けて通れないものです。
銀行の為と言うよりも、自社を振り返るためにも、将来値の数字には納得感のある根拠を立てることが必要不可欠なのです。

皆さんの計画書は「根拠なき、右肩上がりの数値」になっていませんか?

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VOL.43 銀行から「役員報酬をさげろ」と言われたらどうしたらよいか

▽役員報酬をはじめとする「人件費」は最後の砦

銀行から、リスケジュール(以下リスケ)を実施している企業に対して、損益改善のために「役員報酬を下げろ」と言われた経験のある経営者も多いと思います。

リスケという非常事態ではあるものの、給料を下げろと言われていい気分な人はいません。

今回は、銀行の決まり文句である「人件費をさげろ」のフレーズに対して、どのように考えたらよいのかについてお話しします。

役員である以上、企業の経営に責任があるのは言うまでもありません。
またリスケをお願いせざるを得ない状況にした責任も経営者にあるのも事実です。

しかし、私の考えとしては、役員報酬をはじめ、社員の人件費にメスを入れるのは「最後の砦」と考えています。経営者にも生活がありますし、何より下げることでモチベーションが下がるのは間違いありません。

「役員報酬が高い」といっても、年間20,000千円ももらっていれば、感覚的には「高い」という印象になります。
あくまで「高いか低いか」は「感覚的」な話なのです。

ではどのように考えたらよいのか?

営業利益が▲10,000千円の状況で(あくまで役員は社長1人と仮定します)

1.役員報酬が20,000千円の場合
 これは、役員報酬が会社の利益を圧迫していると言えますので、減額の検討が必要です。

2.役員報酬が10,000千円の場合
 微妙なところではありますが、役員報酬が赤字の全ての理由とは言えません。
 私だったら下げないで利益改善する手段を探します。

3.役員報酬が5,000千円の場合
 これ以上の減額は無理だと思いますので、まったく下げる必要性はありません。

このようにあくまで「感覚的」な話になってしまうのはしょうがないのです。

▽経営者が会社に資金投下するために個人で借金をしているケースもある

役員報酬の金額が高いとは言っても、会社の資金繰りを工面するために社長個人が借り入れをし、会社に資金を投下し、給与で返済しているケースも多々あります。

一見、役員報酬が高くても、そのお財布の中身は、借金の返済に充てていることもあるのです。

また、お子さんの学費や住宅ローンの返済など社長個人のお財布事情もきちんと銀行に伝えれば、むやみに下げないで済むケースもあります。

要するに、役員報酬がなぜその金額が必要なのかを説明できれば、銀行の言いなりになる必要はありません。

もちろん、企業経営として利益を黒字にする努力はフルパワーでやるべきです。

しかし、あくまで企業を支えているのは経営者や社員をはじめとした「ヒト」であります。

華美な生活をしてないと自信があるのであれば、銀行の言いなりになる必要は全くありません。

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VOL.42 バンクミーティングのメリット・デメリットとは

リスケジュールを実施すると、取引銀行から「バンクミーティングをやってください」と言われたことがあると思います。

そもそもバンクミーティングとは何なのか? ご存じない方も多いと思います。
今回は、企業側(債務者側)から見たバンクミーティングのメリット・デメリットについてお話をさせて頂きます。

▽バンクミーティングっていったいなに?

バンクミーティングとは、特にリスケジュールを実施している企業に行うケースが多いのですが、取引銀行の担当者が同じ場所に集まって、その企業の今後をどのように対応していくのかについて意見交換を行うことを言います。

もちろん、債務者たる企業の経営者も参加しますし、保証協会を利用している場合は保証協会の担当者も参加します。

議事進行については、基本的にはメインバンクの担当者が務めます。

▽バンクミーティングのメリットは「時間の節約!」

バンクミーティングの最大のメリット(債務者側からの)は「時間の節約と説明の手間が省ける」こと!です。
通常だと、取引銀行を個別に説明し、交渉をしていくことになりますが、バンクミーティングでは全ての取引銀行の担当者が一同に集まりますので説明の手間が一回で省けることになります。
同じ話を何度もしなくて、よくスケジュールを個別に調整する手間が省けることが、企業側としては最大のメリットになります。
また、メインバンクが話を主導してくれますので、個別の銀行の要求を収めてくれるメリットもあります。
(ただし、これはメインバンクが改善計画書の内容を全面的に支持し、担当者のスキルがきちんとしていることが前提にあります)

▽バンクミーティングのデメリットとは

では、バンクミーティングのデメリットは何かと言いますと、端的に言えば個別の要望が乱出して、まとまりがつかなくなるリスクがあることです。
例えばこのようなことがあります。

○金利は3.0%でないと当行は稟議が通らない
○毎月の元金返済が100千円以上でないと納得いかない
○この計画書の利益計画では当行は承認できない

などなど、個別の銀行の事情が入り乱れて、収拾がつかなくなってしまうリスクがあります。

この場合には、きちんとメインバンクが主導説得の役割を担うのですが、メインバンクの担当者の力量不足では合意が決裂する可能性もあります。

これを避けるためには、バンクミーティングの前に、個別の銀行に「改善計画書」の主旨説明を行っていく必要があるのですが、そうなると、「個別交渉と手間は変わらない」ケースも出てきます。

バンクミーティングとは、言葉の響きはいいのですが、きちんと会社の実情やメインバンクの理解の状況を踏まえて実施の可否を決めて頂くことをお勧めします。

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VOL.41 事業再生のヒントは「現場」にある

先日、TV東京にて「ラストチャンス 再生請負人」のタイトルで連続ドラマが放送されていました。
元銀行員が飲食店FC運営会社の社長に就任することになり、苦難の連続から会社をどん底から救っていくストーリーです。

今回は、そのドラマの感想みたいな感じになりますが、そのなかで、私が感じた事業再生へのヒントはどこにあるかについて、お話をさせて頂きます。
(ドラマなので誇張されている部分はあるかもしれませんが)

▽経営者は「現場」に出てナンボ

新社長に就任した主人公(仲村トオル)は銀行員のキャリアはかなりあるものの、飲食店については素人です。
まず、彼が行ったのは、FC展開しているブランドのお店を細かく回り、お客さんとして実際に食べて自分がどう感じるか、そして店長や従業員の声を拾うことを始めたのです。
机上の店舗ごとの売上や利益の分析はもちろん大事なことですが、なぜ不振になっているのかは、「現場」を見なければ分かりません。

内装が古くなっているのに、なぜ改装しないのか?
メニュー単価はなぜ高いままなのか?
客層が固定化されているのはなぜか?

などなど、現場を回っていると様々な疑問に直面してきます。そして従業員は「こうしたい」のに本部が取り合ってくれないなど、現場と本部の考え方が食い違っている状況が分かりだしたのです。
やはり、何事においても「現場」は大事です。そしてお客さんを見て感じて、何を求めているのかを掴むことこそ経営者の仕事だと思います。
経営者が、机に座ったままパソコンと向き合ってばかりいる会社は上手くいきません!

▽社員に「夢」や希望を与えるのが経営者の使命

いくら経営者が孤軍奮闘していても、その下で働く社員に活気がなければ、会社全体が再生の道を歩むことはできません。
特に、「再生期」においては、ヒト、モノ、カネの資源に限度もあることから、現場には不自由な思いをさせることも多いかと思います。
そういう時こそ、社員が何をしたいのか? どうなっていきたいのか? それぞれの「夢」や「希望」を聞いてあげることが大切になると思います。

何を格好つけたことを言って・・と言われるかもしれませんが、私も300社以上の会社を見てきて、従業員のモチベーションが再生の肝になると感じています。
今は辛くても、これを乗り越えたら、「こんな会社にしたい」「こんな会社に勤めたい」と希望のある会社にしていくことこそ、経営者の使命と言えます。
そのためにも、「現場」「社員とのコミュニケーション」は特に「再生期」の会社には必要な要素であることを改めてドラマを見て、皆さんにお伝えしておきたいと思います。

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