カテゴリー別アーカイブ: 未分類

VOL.42 バンクミーティングのメリット・デメリットとは

リスケジュールを実施すると、取引銀行から「バンクミーティングをやってください」と言われたことがあると思います。

そもそもバンクミーティングとは何なのか? ご存じない方も多いと思います。
今回は、企業側(債務者側)から見たバンクミーティングのメリット・デメリットについてお話をさせて頂きます。

▽バンクミーティングっていったいなに?

バンクミーティングとは、特にリスケジュールを実施している企業に行うケースが多いのですが、取引銀行の担当者が同じ場所に集まって、その企業の今後をどのように対応していくのかについて意見交換を行うことを言います。

もちろん、債務者たる企業の経営者も参加しますし、保証協会を利用している場合は保証協会の担当者も参加します。

議事進行については、基本的にはメインバンクの担当者が務めます。

▽バンクミーティングのメリットは「時間の節約!」

バンクミーティングの最大のメリット(債務者側からの)は「時間の節約と説明の手間が省ける」こと!です。
通常だと、取引銀行を個別に説明し、交渉をしていくことになりますが、バンクミーティングでは全ての取引銀行の担当者が一同に集まりますので説明の手間が一回で省けることになります。
同じ話を何度もしなくて、よくスケジュールを個別に調整する手間が省けることが、企業側としては最大のメリットになります。
また、メインバンクが話を主導してくれますので、個別の銀行の要求を収めてくれるメリットもあります。
(ただし、これはメインバンクが改善計画書の内容を全面的に支持し、担当者のスキルがきちんとしていることが前提にあります)

▽バンクミーティングのデメリットとは

では、バンクミーティングのデメリットは何かと言いますと、端的に言えば個別の要望が乱出して、まとまりがつかなくなるリスクがあることです。
例えばこのようなことがあります。

○金利は3.0%でないと当行は稟議が通らない
○毎月の元金返済が100千円以上でないと納得いかない
○この計画書の利益計画では当行は承認できない

などなど、個別の銀行の事情が入り乱れて、収拾がつかなくなってしまうリスクがあります。

この場合には、きちんとメインバンクが主導説得の役割を担うのですが、メインバンクの担当者の力量不足では合意が決裂する可能性もあります。

これを避けるためには、バンクミーティングの前に、個別の銀行に「改善計画書」の主旨説明を行っていく必要があるのですが、そうなると、「個別交渉と手間は変わらない」ケースも出てきます。

バンクミーティングとは、言葉の響きはいいのですが、きちんと会社の実情やメインバンクの理解の状況を踏まえて実施の可否を決めて頂くことをお勧めします。

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VOL.41 事業再生のヒントは「現場」にある

先日、TV東京にて「ラストチャンス 再生請負人」のタイトルで連続ドラマが放送されていました。
元銀行員が飲食店FC運営会社の社長に就任することになり、苦難の連続から会社をどん底から救っていくストーリーです。

今回は、そのドラマの感想みたいな感じになりますが、そのなかで、私が感じた事業再生へのヒントはどこにあるかについて、お話をさせて頂きます。
(ドラマなので誇張されている部分はあるかもしれませんが)

▽経営者は「現場」に出てナンボ

新社長に就任した主人公(仲村トオル)は銀行員のキャリアはかなりあるものの、飲食店については素人です。
まず、彼が行ったのは、FC展開しているブランドのお店を細かく回り、お客さんとして実際に食べて自分がどう感じるか、そして店長や従業員の声を拾うことを始めたのです。
机上の店舗ごとの売上や利益の分析はもちろん大事なことですが、なぜ不振になっているのかは、「現場」を見なければ分かりません。

内装が古くなっているのに、なぜ改装しないのか?
メニュー単価はなぜ高いままなのか?
客層が固定化されているのはなぜか?

などなど、現場を回っていると様々な疑問に直面してきます。そして従業員は「こうしたい」のに本部が取り合ってくれないなど、現場と本部の考え方が食い違っている状況が分かりだしたのです。
やはり、何事においても「現場」は大事です。そしてお客さんを見て感じて、何を求めているのかを掴むことこそ経営者の仕事だと思います。
経営者が、机に座ったままパソコンと向き合ってばかりいる会社は上手くいきません!

▽社員に「夢」や希望を与えるのが経営者の使命

いくら経営者が孤軍奮闘していても、その下で働く社員に活気がなければ、会社全体が再生の道を歩むことはできません。
特に、「再生期」においては、ヒト、モノ、カネの資源に限度もあることから、現場には不自由な思いをさせることも多いかと思います。
そういう時こそ、社員が何をしたいのか? どうなっていきたいのか? それぞれの「夢」や「希望」を聞いてあげることが大切になると思います。

何を格好つけたことを言って・・と言われるかもしれませんが、私も300社以上の会社を見てきて、従業員のモチベーションが再生の肝になると感じています。
今は辛くても、これを乗り越えたら、「こんな会社にしたい」「こんな会社に勤めたい」と希望のある会社にしていくことこそ、経営者の使命と言えます。
そのためにも、「現場」「社員とのコミュニケーション」は特に「再生期」の会社には必要な要素であることを改めてドラマを見て、皆さんにお伝えしておきたいと思います。

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VOL.40 リスケジュール中の企業に全額肩代わりの提案が来た

先日、リスケジュール(以下リスケ)中のクライアントに対し取引銀行の「某地銀」が融資取引を正常化させ、全ての借入金を肩代わりしたいとのオファーがありました。

リスケ中の企業にとってみれば、非常に有難い話ではあります。
しかし、気を付けるべきポイントがいくつかあり、きちんと冷静な自己分析ができていないと、後で後悔することにもなりかねません。

今回は、リスケを卒業するために考えるべきポイントについてお話をさせて頂きます。

▽リスケを卒業するとは「新たに借入ができること」

このクライアントは、3年連続の営業利益が赤字の会社ではありましたが、ようやく企業努力が実を結び、今期はいよいよ黒字化の目途が見えてきました。

そういう状況下での正常化かつ全額肩代わりのお話だったのです。

「リスケを卒業する」とは色んな定義があるとは思いますが、私としては、
「新たなに借入が出来るようになり、今後も円滑な銀行取引ができるようになること」です。

そのためには、リスケの対象となっている借入金をたとえば10年(10年でないといけないわけではありません)で完済できるような返済を行っていくことが条件となってきます。

▽借入金全てに返済をつける必要はない

以前からお話している内容ではありますが、事業を行う上での「正常な運転資金」の部分については、返済をつける必要はありません。
(運転資金の算出式は省略します)

たとえば、総借入金が500百万円あり、その中で「正常な運転資金」が100百万円あったとします。
その場合、キャッシュフローで返済すべき借入金は500百万円-100百万円=400百万円になります。

この「正常な運転資金」の考え方は、きちんとこちらから話をすれば、銀行は聞いてくれます。
返済すべき400百万円をたとえば10年で返済する場合、毎年40百万円のキャッシュフローが生み出せるのかどうかがまずは考えるべきポイントになります。

▽キャッシュフローで返済が難しい場合は、リファイナンスをしてくれるのかどうかを確認する

さきほどの例で黒字経営は続けていけても、CFは年間返済額に届かない場合はどうしたらよいでしょうか?

①毎年の返済額      40百万円
②年間CF         10百万円
③CF不足(②-①)   ▲30百万円

このままだと毎年30百万円の手元預金が減っていくことになります。

本来は利益で返済すべきでありますが、この場合は、肩代わりしてもらった銀行に、毎年30百万円で10年返済の融資をお願いすることで返済が継続できることになります。

追加で融資してもらった分で返済額が増えることになりますが、年間CFが黒字化できていれば、理論的には返済が継続できることになります。

つまり、全額返済を正常化させる場合には、今後のCFはどうなるかの予測のもと、「追加融資」の話を正常化させる前に、銀行ときちんと話をしておく必要があります。

今回は簡単な説明になってしまいましたが、「リスケの卒業」については、いろんな銀行融資の知識をフル回転させなければならないので、きちんと専門家の意見を聞いた上で、ご判断してもらえればと思います。

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VOL.39 リスケ中の返済額はキャッシュフローのどのくらい充てるべきか

リスケジュール(以下リスケ)を始めると、返済額をどのくらいに設定したらよいのか? との疑問が出てきます。
いろんな銀行が銀行の思うままの主張をしてくるので、「何をどうしたらよいかわからない」と悩んでしまう経営者も多いのです。

今回は、リスケ中の返済額の考え方についてお話をさせて頂きます。

▽返済額の設定に決まったルールはない

銀行の返済額の考え方はキャッシュフローから導き出されます。
「キャッシュフロー」=「税引き後当期利益」+「減価償却費」と考えるのが一般的です。
(リスケを実施している企業は「債務超過」で「繰越欠損金」がある会社がほとんどだと思いますので、税金については「均等割り」の負担しかない企業が多いはずです)

この「キャッシュフロー」の〇%を返済に充当するかが、見解の分かれるところです。
銀行によっても決まりはなく、あくまで企業の実態に応じて〇%を決めて行っているのが実情です。
となると、その担当者の考え方によって見解が様々になります。

〇キャッシュフローの「全て」を返済に充ててください
〇キャッシュフローの「70%」を返済に充ててください
〇キャッシュローの「50%」を返済に充ててください。

などなど、企業の資金繰りや手元預金の状況などによっても、言ってくることはバラバラです。
ただし、「どれが正解で」「どれが不正解」というわけではないのです。

そうした場合、企業側として「一定のルール」を自ら設定することが大切にな
ってきます。

▽リスケ中は「手元預金の向上」が最優先

一度リスケをしてしまうと原則として新たな借入が出来なくなります。
(原則と書いてあるのは借り入れできるチャンスはあるためです)
そうすると、老朽化した設備の更新や、人員を増やすための人件費、仕入れ拡大のための仕入資金の手当ては自己資金で行わなければなりません。

そのため、せっかく頑張って稼いだ資金を全て返済に充ててしまっては、何のために経営しているのか分からなくなります。
当然のことながら、借入金は返さなければなりませんが、返すスピードや方法を間違えてしまうと事業がストップしてしまう恐れがあるのです。

そのためには、手元資金をまず、
➀「月商の1か月分」を貯めるまでは返済を「ゼロ」にする
➁「月商の3ヶ月分」を貯めるまでは返済をキャッシュフローの50%にする
※この数字は企業の実情によって変わってきます。
などの一定のルールを自ら作ることが大切です。

返済額を銀行が納得する額に合わせるのではなく、こちらからルールを作ることで、銀行との交渉を「受け身」ではなく「能動的」に進めることが大切なのです。

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■「早期経営改善計画」業務セミナーを開催します。

認定支援機関の「更新制」が決定した今、支援業務の実績が問われます。
「早期経営改善計画」の業務の進め方、顧問先への誘導方法について、セミナーを行います。

これまでの実務経験から
・顧問先へのセールストーク
・どこに力を入れていくのか
・会計事務所からよくある質問について
についても新しい情報を追加してお話させて頂きます。

日時 8月29日  14時~15時半(場所は神田になります)
主催 株式会社エッサム様
主題 会計事務所の新たな収益の柱となる「早期改善計画策定支援」とは?

お申し込みは「株式会社エッサムHP」「会計事務所の広場」より

※6月に実施したセミナーと同じ内容になります。
好評のため、第2弾となります。

■「早期経営改善計画」「事業性評価業務」のふたつが学べるWEB研修
商品の収録が終わりました!
ビズアップ総研様とタイアップにてWEB研修システムのコンテンツとし

①「早期経営改善計画」策定業務解説
② 顧問先に使える「事業性評価」実例解説
のふたつを企画しております。(4時間の大作です)
編集作業が終わり次第、皆様にはお伝えします。

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VOL.38 リスケ中の金融機関とのコミュニケーションはどうしたらよいか

リスケジュール(以下リスケ)を一度すると、毎月の返済額の負担がグッと少なくなり、資金繰りが好転することからホッとしてしまうのは当然の話です。

しかし、リスケ事態は、「最終ゴール」ではなく、あくまで「経営改善のための時間を与えてもらっている」ことを理解していない企業が多いのも事実です。

リスケの更新期間を6ヶ月とか1年のスパンでもらっている間に企業はどうやって金融機関とのコミュニケーションをとったほうがいいのでしょうか?

今回は、リスケ期間中の金融機関とのコミュニケーションの取り方について、お話をさせて頂きます。

▽基本は「毎月会って」話をする

コミュニケーションの手段として「電話」「メール」「会う」の3つがあると思いますが、この中でも是非心掛けて頂きたいのが「顔を見て話す=会う」ことです。

「電話」「メール」などのやり取りにはついては、資料のやり取りや事務的な連絡に抑えることを念頭に置いてください。

と言いますのも、特に「メール」は言葉遣いにより、相手に誤解を与えてしまうことや、誤解を与えないためにメールの言葉を選ぶ時間を浪費させてしまうことが理由です(これは一般的なビジネスマナーにも言えることかもしれませんが)。

リスケという銀行にしてみると「センシティブ」な対応をしておりますので、言葉のかけ違いによって大きな誤解を生むことは双方にとって全くメリットがありません。

やはり、会ってきちんと相手の反応を見ながら面談をすることが大切です。

▽話のツールは「試算表」「資金繰り表」「売上計画表」の3点セット

では、「会う」といっても、手ぶらで会いにいっても良いというわけではありません。

リスケをする時に提出した「経営改善計画書」の計画値に対して、実績がどう推移し、今後どうなるのかを説明する必要があります。

その際に、必要な資料として

1試算表   ➡損益面での計画値と実績のかい離はどうか

2資金繰り表 ➡当面の資金繰りに懸念がないことを説明する

3売上計画表 ➡売上の根拠(取引別、商品別、事業部別など)を説明する

の「3点セット」が必要になります。

この資料をもとに「過去」の実績と「将来」の動向の共通認識を持たせることが、毎月面談の目的になります。

この毎月の面談の積み重ねが、リスケを脱出するために一助になるとともに、リスケ更新時のストレスをなくすことに繋がります。

本業の業務があるなかで面倒だし、大変と感じることと思いますが、「毎月1回の面談」を是非、習慣づけてみましょう。

 

-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+–+-+-+-+-

経営サポート倶楽部の2回目のセミナーを7月12日に開催しました。

株式会社IT経営ワークスの本間社長を講師にお迎えして、業務効率化・働き改革ツールとしてのITとはをテーマにお話しいただきました。

「事務処理」は機械に任せ、「事務編集」はヒトが行う。

まさにこれからの少子化・高齢化時代に向けて、企業側から変革していくことが求めらますね。

という私も「かなりのアナログ人間」なので本間先生のお知恵を借りながら勉強していきたいと強く思った次第です(笑)

10年先の自分の仕事に不安があるのは、自分の仕事の在り方を変えていないからの言葉も強く響きましたね~

まずは私自身から変わらなくては!

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